„Denn
sie wissen nicht was sie tun“ beschreibt es am Besten: Das Stochern im Nebel
auf der Suche nach einer neuen Bankkultur. Berichte in der Presse reißen nicht
ab. Die Deutsche Bank ist auf der Suche nach einem neuen Kurs, aber mit dem
Findungsprozess – so der übereinstimmende Tenor – hakt es gewaltig.
Vor Kurzem erst wurde auf heute.de gemeldet, dass die
Bank den dritten Anlauf in drei Jahren nimmt. Eine auffällige Rolle spielt in
den Berichten das Schlagwort vom Kulturwandel: Man gebe man sich bei der Bank
seit Jahren Mühe, den „Weg der Läuterung“ von den milliardenteuren Skandalen zu
beschreiten. Erfolge seien jedoch kaum erkennbar.
„Das Ende der Exzesse“ wurde bereits im Sommer 2012 ausgerufen,
aber es hat seitdem augenscheinlich nicht die gewünschten Fortschritte gegeben.
Die berichteten Schwierigkeiten können jedoch kaum verwundern, wenn man sich
vor Augen führt, was es wirklich bedeutet, in einer Organisation wie der
Deutschen Bank den kulturellen Turnaround nicht nur zu beschwören, sondern in
die Tat umzusetzen. Dass für den Kulturwandel eine „Verordnung von oben“ oder
ein einmaliger, meist halbherziger Kraftakt des Top Management völlig
unzureichend sind, ist seit Jahren auch bei anderen Unternehmen wie Volkswagen,
Samsung, Thyssen Krupp und neuerdings auch Uber zu beobachten. Dort kämpfen die
Führungskräfte mit massiven kulturellen Schwierigkeiten, ähnlich wie bei der
Deutschen Bank, mit bestenfalls mäßigem Erfolg.
Offensichtlich haben es die ehemaligen
Co-Vorstandsvorsitzenden Jürgen Fitschen und Anshu Jain unterlassen, den Kraftakt
im Voraus richtig und realistisch einzuschätzen. Der völligen Vernachlässigung
zum Opfer gefallen ist die Disziplin, komplexe Veränderungsprozesse gemeinsam
mit den Führungsmannschaften vom Ende her zu denken, Lösungen zu finden und die
richtigen Schritte konsequent zu gehen. Meine Prognose ist: Das Negativszenario
wiederholt sich unter der neuen Führung. Aber nicht nur das. Es verfestigt sich
zur Sklerose angesichts einer tiefverwurzelten kulturellen Kurzsichtigkeit der
verantwortlichen Bankmanager. Warum?
Faktoren, die eine Negativprognose für den
Kulturwandel in einer Organisation wie der Deutschen Bank stützen, lassen sich in
fünf wesentlichen Ursachen zusammenfassen:
1)
Kulturblindheit im Management blockiert das Wirken weniger, zum Wandel
tatsächlich entschlossener Führungskräfte
2) Die
Aufgabe, ein tragfähiges Commitment auf- und auszubauen wird von den
Bankmanagern völlig unterschätzt
3) Die
Bereitschaft der Bankmanager, sich mit der aktuell gelebten Kultur offensiv
auseinanderzusetzen, ist nur dem Anschein nach vorhanden
4) Das
Handwerk, Kulturziele professionell zu entwickeln, wird von den wenigsten Führungskräften
der Bank beherrscht
5) Bankmanager
fallen an den Moments of Truth des Kulturwandels durch
Die Wirkungen der fünf Ursachen sind – wie nicht nur aus
anderen komplexen Managementfeldern, sondern auch aus alltäglichen Lebenssituationen
bekannt – nicht unabhängig voneinander. Die Ursachen verstärken sich
gegenseitig und führen wie im Fall der Deutschen Bank zu Blockaden, zum Drehen
im Kreis und schließlich zur Bewegung „zurück auf Los“, wie es in dem Bericht
von heute.de plakativ ausgedrückt wird.
Was ist die Lösung?
Einfache Kochrezepte und Insellösungen sind es mit Sicherheit nicht. Der Weg,
der über professionelle Führung führt, wird in Teil 2 erläutert.
Teil
2 erscheint in Kürze an dieser Stelle.
Oder
fordern Sie ihn an unter info@drklauseckrich.de
