Wie wird Unternehmenskultur sichtbar?

Auszug aus dem Interview mit dem DIM (Deutsches Institut für Marketing)

DIM:

Herr Eckrich,  Wie wird Unternehmenskultur sichtbar?

 

Die Frage trifft den Kern des Problems: Unternehmenskultur ist vom Wesen her schwer sichtbar und bleibt dem unbedarften Beobachter zunächst verborgen. Das Statement „Culture is like Gravity -

You dont' feel it unless you jump” macht deutlich, warum manche Manager die Unternehmenskultur sogar als Mysterium erleben: Kultur ist eine starke aber eben im Verborgenen wirkende Kraft.

 Wer als Manager die Kultur sichtbar machen will, geht am besten in drei Schritten vor:

Wichtig ist, die Kultur als impliziten Wirkungsmechanismus in jedweder Organisation anzuerkennen, auch wenn die meisten Organisationsmitglieder dafür keine Antennen haben. Wie bei der Raumtemperatur merkt man nichts davon, solange sie bei angenehmen 21 - 22° liegt. Die Wahrnehmung ändert sich jedoch, wenn die Temperatur unter 21° fällt oder über 22° steigt. Auf die Unternehmenskultur übertragen heißt dies: Man spürt die Kultur erst, wenn Mitarbeiter aneinander vorbei arbeiten, Konflikte entstehen, Kunden häufiger reklamieren oder Terminvorgaben gerissen werden.

Der zweite Schritt besteht darin, die Steuerungsgrößen der Unternehmenskultur zu identifizieren. Kultur kann als Zwiebel mit drei Schichten, bestehend aus Verhaltensweisen, Einstellungen und Werten dargestellt werden. In dieser Metapher steht die Schale als Sinnbild für das Verhalten. Die Schale befindet sich außen und ist deshalb gut sichtbar. Wenn wir die Zwiebel aufschneiden, entdecken wir Schicht für Schicht, dass sich unter der Oberfläche noch mehr verbirgt, z.B. die Einstellungen. Schließlich stoßen wir zum Kern der Sache, den Werten, vor. Einstellungen und Werte sind in der Tat mit bloßem Auge nicht erkennbar. Aber wir können uns – in Analogie zum Aufschneiden der Zwiebel – mit den tiefer liegenden Schichten gedanklich auseinandersetzen und damit greifbar machen.

Der dritte Schritt besteht schließlich aus der Arbeit mit den identifizierten Steuerungsgrößen der Kultur. Das Verhalten kann beispielsweise durch Beobachtung beschrieben werden. Einstellungen und Werte werden durch Befragungen oder Selbstreflektion erkennbar.

Sehen Sie das ausführliche Interview im Blog des DIM (02/2018):

https://www.marketinginstitut.biz/blog/kulturveraenderung-im-unternehmen-interview/

Die weichen Faktoren des Unternehmenserfolgs

Blick ins Buch: Kulturveränderung im Unternehmen von Klaus Eckrich

 „Kulturveränderung im Unternehmen – Die verborgene Führungsdisziplin“ von Klaus Eckrich ist im Mai 2017 im Vahlen-Verlag erschienen. Wir haben für Sie einen Blick ins Buch geworfen.

Wer sich eingängig mit dem Thema Kulturveränderung oder Change auseinandersetzen möchte und ein lebendiges Buch sucht, sollte „Kulturveränderung im Unternehmen“ zurate ziehen. Eckrich verwendet aktuelle Beispiele, die Sie vermutlich auch in Ihren Erinnerungen wiederfinden (so zum Beispiel zum Stichwort Deutsche Bank 2012), und schafft so nicht nur Anschaulichkeit, sondern auch Bezug zwischen Leser und Buch.

Der Autor sieht das Buch „von der Idee her eher als Entscheidungshilfe und weniger als Ratgeber“ und widmet sich darin in sieben Teilen auf nahezu philosophische Art und Weise der Unternehmenskultur, deren Veränderung und dem Zusammenspiel mit dem Führungsbegriff.

Auf uns wirkt es eher wie ein Werk, das zum Nachdenken über die genannten Begriffe anregen soll, als wie eine direkte Entscheidungshilfe. Vielleicht ist auch genau das aber der Weg zur Entscheidung, die der Autor mit seinem Werk unterstützen will. Er verzichtet bewusst auf Checklisten und macht deutlich, dass sein Buch keine einfache, kurzfristige Lösungsschablone bietet und bieten soll.

„Kulturveränderung im Unternehmen“ liest sich zuweilen wie ein Kommentar und ist gelegentlich auch als solcher zu betrachten. Ein wissenschaftliches Werk ist es nicht, ist es doch mit einiger Meinung gespickt.

Kritik gilt in geringen Maße dem gewöhnungsbedürftigen blauen Druck und einer etwas schwierig gewählten Analogie: „die Sehenden fressen die Blinden“.

Blick ins Buch: Kulturveränderung im Unternehmen von Klaus Eckrich

Von Christiane Bernecker am 24. Januar 2018   /   Führung, Unternehmenskultur

http://www.youmagnus.de/category/fuhrung/

Ein Führungsbuch für Freunde des tiefen Tellers

Rezension „Führen in der Gesunden Organisation“/ Ingo Kallenbach

 

Systemisches Denken, Leistung und Gesundheit, Potenzialentfaltung. Mit diesen drei Begriffen eröffnet Kallenbach seine Ausführungen zu einem Thema, das im Managementalltag notorisch nachlässig gehandhabt wird. Die Begriffe begegnen einem in der einschlägigen Managementliteratur leider allzu oft als Schlagworte oder bloße Leerformeln. Nicht so im ersten Kapitel von Kallenbachs Führungsbuch: „Was muss ich wissen? - Grundlagen“. Der Autor definiert die Konzepte präzise und erklärt sie ausführlich. Sehr systematisch, aber ohne akademische Überforderung. Dem Leser wird Tiefgang vermittelt, verbunden mit leicht auf die Führungspraxis übertragbaren Anwendungen.

 

Dieser Stil durchzieht konsequent die folgenden Ausführungen. Die VUCA-Welt? Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity zählen zu den am häufigsten malträtierten Managementbegriffen auf der Hitliste der Nebelkerzen selbsternannter Management-Gurus. Der Autor erklärt dagegen die vier Begriffe systematisch und setzt sie mit den Symptomen der „Kränkelnden Organisation“ in Verbindung.

 

Die Überschrift „typische Symptome“ könnte als „beliebige Aufzählung“ missverstanden werden. Der Autor trifft jedoch mit seiner Auswahl beginnend mit den Mitarbeitern, den Beziehungen, der Unternehmenskultur, den Prozessen und Strukturen sowie der Strategie exakt die Schwächepunkte, wie man sie in jedem Unternehmen kennt. Auffällig ist, dass der Autor die Reihenfolge der Dimensionen ganz selbstverständlich bei den Mitarbeitern beginnt und die Interessen der Aktionäre („Strategie“) an den Schluss stellt.

 

Kallenbachs Modell der sechs Dimensionen bildet den Analyserahmen für die „Kranke Organisation“ (Abbildung 26), der in den folgenden Ausführungen als Denk- und Handlungsrahmen für die Gesunde Organisation (Abbildung 40) aufgegriffen und in wohltuender Konsequenz ausgearbeitet wird. Führungskräfte, die ihre Organisation im Sinne vom mehr Leistungsfähigkeit verändern und hierfür ernsthaft mit ihren Mitarbeitern arbeiten wollen, erhalten somit nicht nur einen stimmigen Handlungsrahmen, sondern auch ein Konzept, das ihren Führungsteams und Mitarbeitern gut vermittelbar ist.

 

Mit der Abbildung 75 zur Potentialentfaltung stellt der Autor das Managementdenken auf den Kopf – oder besser auf die Füße. Das Top Management ist ganz unten und stärkt aus diesem Verständnis heraus den darüber positionierten mittleren Managern und Mitarbeitern bei der Strategieverfolgung den Rücken – anstatt diese beiden Gruppen „von oben“ zu blocken (Abbildung 74).

 

Tiefgang zeichnen auch die konkreten Führungsansätze aus, die Kallenbach zur Stärkung der Gesunden Organisation vorschlägt. Die praktischen Vorgehensweisen wie z.B. „positiv Führen“ oder „vernetzt Führen“ werden zum einen mit Begriffserklärung, Praxisbeispiel und Einschätzung der Wirkung veranschaulicht. Darüber hinaus werden sie systematisch in den Kontext von „Individuum“, „Team“ und Organisation“ gestellt. Die Gefahr, dass dies den Leser ermüdet, entsteht nicht. Im Gegenteil: Mit seiner Passion für Stringenz macht der Autor gerade auch Praktiker immer wieder neugierig.

 

Nicht zuletzt machen die zahlreichen Abbildungen, die das Verständnis und die Wiedererkennung stärken, sowie die wissenschaftsnahe Fundierung das Werk zu einem verlässlichen Kompass die Führungskraft, die ausgetretene Pfade verlassen möchte.