Unzureichendes Commitment gilt als einer der wesentlichen Ursachen für Misserfolg im Kulturwandels von Unternehmen. Commitment wird als Konzept beim Start von Kulturveränderungsprozessen reichlich bemüht. Die Zusicherung des Managements, das Commitment für den Kulturwandel aufzubringen, erweist sich dann zu oft als unreflektierte Worthülse.
Die Initiatoren des Wandels realisieren zu spät, dass alle Beteiligten -
sich selbst eingeschlossen - bei der Prioritätenbestimmung für die „Aufgabe
Kulturgestaltung“ den nötigen Ernst vermissen lassen.
Commitment wird üblicherweise als Selbstverpflichtung
verstanden, der eine ernsthafte Absicht zugrunde liegt. Die Psychologie
unterscheidet dabei drei Qualitäten:
- Affektives Commitment: Die Person bringt emotionale Verbindung zur Aufgabe mit und will diese wirklich.
- Kalkulatives Commitment: Die Person fühlt sich aufgrund äußeren Anstoßes zu der Aufgabe verpflichtet.
- Schein-Commitment: Die Person spiegelt Verpflichtung für die Aufgabe vor, weil sie sich unter Druck gesetzt fühlt.
Um den Kulturwandel erfolgreich voranzutreiben,
benötigen Verantwortliche und Mitwirkende im Kulturveränderungsprozess affektives Commitment. Sie bringen eine
emotionale Verbindung zur Aufgabe mit und müssen diese wirklich wollen. Warum? Die ambitionierte Aufgabe braucht die
Mitwirkung und Unterstützung von Führungskräften, die mit Überzeugung, Energie,
langem Atem und professioneller Einstellung die Veränderung vorantreiben.
Eine nicht zu unterschätzende Rolle spielt im Kulturwandel
kalkulatives Commitment bei Mitwirkenden
an der Kulturgestaltung. Führungskräfte und Mitarbeiter fühlen sich zwar verpflichtet,
jedoch reicht ihre innere Überzeugung nicht aus. Kulturveränderung kostet
Energie, Zeit und Ressourcen in einem Umfang, den viele unterschätzen und
letztlich doch nicht aufbringen wollen. Sie sehen sich von zahlreichen anderen
Prioritäten gefordert und die Dringlichkeiten des Tagesgeschäfts liegen wie
Ballast auf den Schultern. Professionelles Veränderungs-Know-how und das Wissen
über die Methoden der Kultursteuerung müssen erst erworben werden. Eine Aufbruchstimmung,
die viele Mitwirkende in der Anfangsphase mitreißen mag, verstellt den
realistischen Blick auf die zu schulternden Aufgaben. Erwartungsvolle
Bereitschaft weicht nicht selten einer Ernüchterung, die dann eintritt, wenn
die Mitwirkenden mit Schwierigkeiten im Prozessverlauf konfrontiert werden, die
sie so nicht erwartet hatten.
Schein-Commitment für den Kulturveränderungsprozess
ist problemlos zu erzielen. Manager fackeln nicht lange, wenn es darum geht,
Commitment vorzutäuschen. Äußerungen wie: „Der Vorstand trägt die Veränderung
mit“ oder „Wir haben die Unterstützung der Geschäftsführung“ sollten stutzig
machen, meist sind sie entlarvend. Wenn der Geschäftsführer die Projektkultur
verbessern will, wird er von Mitgliedern des Managementteams die Zusage, „jede
Unterstützung für die Projektleiter zu geben“, erhalten. Die Vorstandskollegen
und die erste Berichtsebene werden einen Teufel tun und etwas anderes als „Klar
bin ich dabei“ antworten, wenn der CEO im Rahmen der Führungskräftekonferenz
das Commitment abfragt. Was sollen die Gefragten auch anderes antworten? Vielen
bekannt ist die zweifelhafte Qualität von Unterschriftsritualen, mit denen
Manager den feierlichen Abschluss von Leitbildprozessen markieren.
Schließlich ist auch mit der vollständigen Abwesenheit von Commitment zu rechnen. Dieses zeigt
sich in einfachem Desinteresse bis hin zur Verweigerung durch Manager, die ihre
blinden Flecken und Wahrnehmungsblockaden verteidigen und in Beratungsresistenz
verharren.
Wer den Kulturwandel erfolgreich gestalten will, hat
eine Reihe von Optionen. Deren ausführliche Erörterung findet sich in den
Ausführungen zu Teil 3: Für Commitment sorgen, S. 75 - 138.
